Și bogații plâng

Si bogatii plang

”Cât de dificil este să fii onest cu tine însuți….Este mult mai ușor să fii onest cu alți oameni.” – Edward Frederic Benson

Crezi că dacă ești manager, absolut orice decizie iei este 100% rațională? Crezi că nu ești supus erorilor cognitive? În organizațiile guvernamentale, publice or politice, dar și în marile companii / corporații, mai ales din SUA, există consilieri ce stăpânesc foarte bine erorile cognitive umane, acordând suport și consultanță celor cu putere de decizie. Rolul unui astfel de consilier este de a ajuta la crearea unor servicii, strategii, fluxuri de lucru ce țin cont de specifcul ființei umane, dar și de a ține departe persoanele de decizie de manifestarea slăbiciunilor în comportamentele lor din cadrul organizației, și de ce nu: și din afara organizației.

Biasurile / erorile cognitive umane sunt de ordinul zecilor. Articolele mele nu au pretenția de a le atinge pe toate, de a le prezenta și de a le exemplifica, ci fac referire doar la o parte din acestea, cele ce mi-au părut printre cele mai relevante și necesar a fi luate în calcul de către corporații într-o primă fază. Iată câteva dintre biasurile pe care un economist comportamental / psiholog / consilier le poate diminua sau elimina atunci când le întâlnește în cadrul companiilor pentru care lucrează sau când consiliază persoane din managementul superior sau middle.

Biasul de supraviețuire

Biasul de supraviețuire este acea eroare cognitivă prin care oamenii sunt mai atenți la șansele de succes ale unui proiect decât la probabilitatea de eșec. Acest bias apare și din pricina faptului că suntem bombardați cu reușite ale celor din jur mai mult decât cu eșecuri. Se scriu articole în ziar în care să se prezinte subiecte de genul ”Scriitorul X, necunoscut, aflat la prima carte, nu a vândut niciun exemplar”, ”Compania start-up Y nu a reușit să vândă produse niciunui consumator”? Am văzut statistici de tipul ”procent de promovabilitate la bac 40%”, dar povești explicite ale celor ce au eșuat, individualizate, mult mai puține. La fiecare autor de succes al unei cărți sunt alte sute de autori ale căror cărți nu se vând. La fiecare manager de top a cărui poveste de viață este prezentată în presă sunt alte câteva sute de mici manageri ce nu au obținut nici pe departe succes. Biasul de supraviețuire este foarte pregnant în organizații. Dorința de a reuși într-un proiect poate fi atât de mare încât privirea să nu mai fie îndreptată și către probabilitatea eșecului. Cum se poate feri managerul de acest bias? Angajând persoane a căror sarcină să fie atragerea atenției asupra obstacolelor, asupra punctelor negative neluate în calcul de către echipa de proiect, asupra dificultăților ce pot fi întâmpinate. În oricare etapă a proiectului avut în vedere. Inclusiv înainte de lansare, chiar dacă este tentant să te concentrezi exclusiv asupra succesului pe care de abia aștepți să îl guști. Aceste persoane ”Gică-Contra” ar avea obligația de a nota și ridica pe masă toate eșecurile obținute în proiecte anterioare sau de către concurenți în proiectele lor (atâta cât se poate avea cunoștință de acestea și atâta timp cât sunt publice), ar putea să pună focusul pe depășirile termenelor limită și bugetelor din lunile / anii anteriori și să menționeze asta în permanență pentru a stăvili euforia generată de existența acestui bias. Managerii ce se înconjoară doar de persoane ce îi aprobă și nu le deschid ochii asupra oricărui tip de eșec, oricât de mic, și asupra oricărei posibile dificultăți, vor avea în permanență o viziune mult prea puțin realistă asupra situației. Tindem să vedem doar companiile, oamenii și proiectele de succes, deoarece cei care nu sunt de succes nu sunt făcuți publici. Asta ne determină să neglijăm cazurile și situațiile invizibile. Iar faptul că par a fi invizibili, nu înseamnă că așa și sunt.

Biasul de confirmare

În legătură cu biasul de supraviețuire, oamenii sunt supuși și biasului de confirmare. Nu numai că urmăresc doar exemplele pozitive, neacordând atenție potențialelor obstacole, punctelor negative pe care proiectele lor le dețin, ci urmăresc totodată în piață doar ceea ce le-ar putea confirma teoriile și credințele. Această eroare a confirmării se referă la interpretarea noilor informații pe care le obținem în așa fel încât să fie compatibile cu ideile noastre, neluând în seamă semnele ce ar putea să combată teoriile de care suntem atașați. Odată ce credem cu tărie în ceva anume, șansele de a căuta în jur doar exemple care să întărească concepțiile, părerile, opiniile noastre, cresc. Gândește-te la persoanele ce își bănuiesc partenerul că ar avea o relație extraconjugală. Vor căuta semne care să le infirme credințele? Mai degrabă nu. Ci vor observa și interpreta orice gest, comportament, cuvânt al partenerului în direcția confirmării a ceea ce ele cred că știu deja. Cum poate fi contracarat acest neajuns? Angajând persoane care să urmărească cu atenție ori de câte ori acest bias apare în comportamentele noastre. Această monitorizare a manifestării biasului de confirmare poate fi realizată chiar de persoana supusă biasului, însă acest lucru implică un grad ridicat de autocontrol și conștientizare de sine, plus capacitatea de recunoaștere a faptului că și managerii sunt oameni și pot greși. Iar recunoașterea propriei greșeli (comise sau necomise încă) este o sarcină dificilă pentru orice ființă umană.

Ca urmare a folosirii îndelungate a raționamentelor ce au la bază biasul de confirmare, fără a conștientiza faptul că acesta reprezintă o capcană a gândirii, se poate naște biasul de disponibilitate (availability bias). Atâta timp cât toată viața ai avut ochii deschiși doar în favoarea dovezilor care să îți confirme credințele, îți vei crea în minte exemple de situații din sfera credințelor tale. Atunci când ai de luat o decizie, îți vor veni în primul în minte excepțiile,  situațiile / cazurile diferite pe care nu ai vrut până acum să le vezi, de care nu ai vrut până acum să auzi și pe care nu le-ai luat în considerare? Mai degrabă nu. Te vei gândi la exemple cu care ești familiarizat. Biasul de disponibilitate se referă la crearea unei imagini asupra lumii prin exemplele care ne vin cel mai ușor în minte. Ce exemple îți vin cel mai ușor în minte? Cele la care nu te gândești niciodată?

Eroarea costurilor pierdute

Alt mod în care angajații ”Gică-contra„ fie aceștia economiști comportamentali, psihologi sau nu, pot fi folosiți în cadrul organizațiilor pentru a contracara efectele altei erori cognitive umane este atenționarea managerului atunci când se manifestă sunk cost fallacy (eroarea costurilor deja pierdute). Ai investit sute de mii de euro într-un proiect, ai implicat jumătate din organizație în derularea acestuia, iar în clipa în care te apropii de implementare, constați că există anumite breșe. Studiind breșele, ajungi la concluzia că șansele ca proiectul tău să devină un succes, sunt infime. Ce faci? Tendința umană este de a continua. Oamenii urăsc să piardă. Urăsc să recunoască și să își asume că au greșit și că toată investiția (de timp, bani, poate chiar emoțională) în ceva anume a fost degeaba. Așadar continuă, persistă în același proiect sortit eșecului. Problema nu ar fi atât de mare dacă s-ar continua un proiect în cazul în care costurile ce continuă să fie generate pentru susținerea unui proiect eșuat nu ar continua să fie mari sau suficient de mari. În fapt, continuarea unui plan ratat implică continuarea asumării de pierderi. Aici pot interveni ”Gică-contra”, acele persoane terțe obiective cărora nu le va păsa ce, cum și cât ai pierdut până acum, ci te vor consilia să renunți la el, atâta timp cât pierderile se preconizează că nu vor fi surclasate de beneficii. Privind de cealaltă parte a baricadei, dincolo de interiorul organizației (în aria consumatorilor), un consilier comportamental, cunoscând această tendință umană de aversiune față de costurile deja pierdute, ți-ar putea sugera să creezi un asemenea produs care să determine o pierdere, o implicare care să necesite resurse din partea consumatorului încă de la început. Odată intrat în iureș, consumatorului îi va fi greu să iasă. Odată ”angajat” în ceva anume, clientul va renunța cu dificultate, chiar dacă produsul / serviciul nu se va mai dovedi util la un moment dat, atâta timp cât clientul a avut suficientă vreme încât să investească bani, resurse, energie, timp în proiectul tău.

Eroarea de tip ”Știam eu!”

Biasul de tip hindsight (sau ”I knew it effect” – efectul ”Știam eu”) este foarte periculos în viața organizațională deoarece conduce la aroganță, la asumarea de merite necuvenite și la abordarea unei atitudini de experți atunci când realitatea nu confirmă faptul că am fi fost realmente experți. Privind retrospectiv, numeroase fenomene și decizii de business par previzibile, ca și cum noi am fi știut în avans că rezultatul va fi într-un anume fel. Nu suntem atât de buni predictori pe cât credem, așa încât am putea preveni apariția acestui efect prin notarea tuturor predicțiilor noastre și confruntarea cu cele notate a rezultatelor, odată ce acestea ajung să se transpună în act. Sau, am putea solicita unor angajați obiectivi să manifeste atenție asupra celor afirmate de către noi, confruntându-le în final cu rezultatele.

 

Vezi si

Despre_schimbare

Opțiunile prestabilite (defaults)

 ”Setările implicite (defaults) sunt la fel de calde și primitoare precum o pernă moale pe …

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *