Acasa / Categorie / Psihologie socială / Întrebări și răspunsuri: despre framing, autoritate și de ce toată lumea (nu) fraudează

Întrebări și răspunsuri: despre framing, autoritate și de ce toată lumea (nu) fraudează

Despre framing

Continuarea rundei de întrebări primite de la colegii mei ce lucrează în corporații:

Q: Cum se face că, deși spui că oamenii de felul lor sunt orientați către cooperare și onestitate, în anii plini de dinaintea crizei, furturile și fraudele în instituțiile bancare au înflorit? 

A: Nu neg faptul că frauda a crescut în respectiva perioadă. Nici n-aș avea cum, datele evidențiind acest lucru. Eroarea care se face, însă, este de a ne uita doar la cei care fraudează, mai exact, la cei care au fraudat deja, folosind, în consecință, aceleași politici antifraudă și în cazul celor care nu au fraudat. Nu dețin cifre, însă presupunând că într-o organizație cu 1.000 de angajați, 50 de indivizi au fraudat compania în anul 2007, de ce nu ne întrebăm cum se face că în același an restul de 950 de invidizi NU au fraudat-o, când au avut la dispoziție aceleași instrumente precum ceilalți? Politicile de antifraudă din companii se axează pe motivele pentru care cei care au făcut-o deja au recurs la acest act. În schimb, ce ne facem cu ceilalți (cu restul, cu majoritatea)? Dacă nu au făcut-o până acum asta înseamnă că nu sunt pasibili de a frauda? Soluțiile și exemplele din capitolul despre fraudă al materialului meu fac referire cu precădere la restul, ținând cont că până la urmă cu toții ne dorim să prevenim acest fenomen și mai puțin să îl detectăm, să îl reparăm după momentul producerii. Într-o strategie antifraudă eficientă, recomand nu doar analizarea celor care au făcut-o deja și adaptarea politicilor în sensul protejării organizației de acest tip de oameni, ci analizarea tuturor celorlalți și crearea de politici și pentru aceștia. Amenințarea cu pedeapsa, dincolo de faptul că nu funcționează decât în foarte puține cazuri, naște în cei care NU au fraudat atunci când ar fi putut să o facă din motivele pe care le-am menționat în materialul meu, acea reacție negativă ca și cum ar fi tratați precum posibili fraudatori. Fapt ce conduce la emoții neplăcute, diminuarea motivației de a munci, transformarea relației de muncă în ceva strict business to business (oferind exclusiv doar ce li se cere, dar niciun pic în plus). Companiile care au prosperat de-a lungul istoriei nu au fost cele care și-au tratat angajații prin politicile lor de antifraudă precum potențiali hoți. Citind studiile lui Dan Ariely despre fraudă, acesta mărturisea că a avut convorbiri lungi cu foarte multe persoane care zac în prezent în închisoare din cauza faptului că au fraudat și niciuna dintre acestea nu s-a gândit în perioada comiterii infracțiunii la consecințele pe termen lung sau la posibilele pedepse. Înăsprirea pedepselor puțin probabil să descurajeze frauda. Însă monitorizarea reprezintă o soluție, atâta timp cât monitorul / supervizorul nu este foarte familiar cu cei monitorizați și relațiile sociale între monitor și monitorizați nu ajung să se construiască. Alte soluții, de tipul oferirea de indicii, reamintiri regulate ale propriei moralități au fost amintite în articolele mele despre fraudă. Fraudele în perioadele înfloritoare dinaintea crizei au crescut nu pentru că oamenii sunt imorali și își fac analize cost-beneficiu, ci pentru că sistemele de monitorizare / controalele nu au fost eficiente și aceiași oameni (identici cu cei care lucrează acum în corporații) au avut acces mai facil la fondurile clienților ș.a.m.d. Totodată, în 2006-2007-2008, sistemele de recompensare au fost nu prost gândite, ci foarte prost gândite. La fel și target-urile. Dacă target-urile ar fi fost atât de accesibile (chiar și pentru vremea aceea), nu ar mai fi fost nevoie de acțiuni frauduloase pentru a fi atinse. Într-un fel sunt de blamat și cei care concep sistemele referitoare la ținte și la recompense fără a ține cont de realitatea economică. Practic, sunt și aceștia răspunzători pentru fraudele produse atunci. Consider că strategiile de antifraudă intră în sarcina nu doar a departamentelor antifraudă, ci și în sarcina departamentelor de resurse umane, de management al țintelor, inclusiv în sarcina direcțiilor din preajma conducerii executive a corporației.

Este eronat că atenția este îndreptată doar către cei foarte puțini care recurg la furt. Oamenii nu sunt fraudatori de meserie. Se întâmplă ca unii să fraudeze, dar nu putem judeca pe toți din acest punct de vedere, ca posibil fraudatori. Am fost întrebată acum ceva vreme de ce atâtea femei ajung la închisoare și cum pot explica eu motivul pentru care atâtea femei fură. Nu am avut răspunsul pe loc, însă după ce m-am documentat, mi-am dat seama că nu putem vorbi de ceva general pentru că nu ”atâtea femei fură”, ci ”puține femei fură” (se pare că cel puțin în Regatul Unit al Marii Britanii și Irlanda de Nord, doar 5% din cei încarcerați sunt femei, iar per total în Europa: 4%).

Q: Totuși, dacă vânzătorul nu reușește să obțină un angajament liber și consimțit de la clientul său cum că îi va cumpăra produsul și dacă nici nu este indicat să insiste, forțându-l, mai există ceva ce ar putea face pentru a obține un angajament de la client? 

A: Ar putea încerca să obțină angajamentul pe rute ocolitoare, fără ca posibilul consumator să realizeze acest lucru. Există companii care în strategia lor de a obține angajamente, folosesc o abordare nu de tip top-down, ci de tip bottom-up. Ce înseamnă asta? Nu pornesc de la ceea ce doresc ei să obțină (în calitate de entitate juridică), ci de la ceea ce par a avea nevoie clienții. Dar nu privesc situația în funcție de nevoile superficiale, de suprafață pe care par a le avea clienții lor. Ci merg în profunzime, analizând natura umană. De exemplu, oamenilor le place să joace și să câștige, sunt foarte atrași de loterii și de posibilitatea unor beneficii și profituri rapide. Unele companii organizează loterii cu posibile câștiguri, solicitând clienților să menționeze în scris câteva motive pentru care clientul apreciază produsele companiei sau să elaboreze eseuri în care să ofere 3-4 argumente care susțin preferința lor pentru produsele companiei. În urma analizării eseurilor de către un juriu, acestea intră în cursa pentru premiile din cadrul loteriei. Ce se întâmplă atunci când o persoană consimte să scrie un eseu despre calitățile / avantajele unor produse, calitățile unor persoane, ale unor locuri și de fapt despre orice aspect pozitiv al oricărei situații? Practic, este smuls un angajament.  

Q: Este eficient ca organizațiile care doresc să vândă un anume produs să ofere carduri cu avantaje clienților? 

A: Da, reprezintă o modalitate de a-i atrage. Dar acum depinde și de avantaje. Un prim pas pe care îl pot face organizațiile care doresc să folosească această strategie este de a oferi un card care deja să ofere anumite avantaje, ca și cum clientului i s-a oferit mai mult decât o bucată de plastic pe care să și-o umple singur. De exemplu, dacă ești magazin ce intenționează să ofere reduceri la anumite produse odată ce clientul a achiziționat un card de cumpărături, îi poți oferi din start 10 puncte pe acesta, menționându-i că acestea sunt cadou din partea companiei, iar la strângerea a 30 de puncte deja poate primi reducere la produsul X, Y, Z. Este importantă conștientizarea de către consumatori că deja beneficiază de un avantaj. Cu cât oamenii se apropie de îndeplinirea unui obiectiv (în acest caz, obiectivul fiind ”a beneficia de reducerea la produsul X”), cu atât sunt dispuși să depună mai multe eforturi (în acest caz, să cumpere mai mult și mai repede pentru a strânge numărul de puncte necesar). O strategie și mai bună, însă, este nu atât de a oferi reduceri la unele produse odată cu acumularea numărului de puncte, ci a oferi anumite produse gratuit. De fapt, o combinație dintre cele două este ideală. Oamenii sunt motivați, energizați în direcția a ceva dacă primesc ab initio o mostră din acel ceva, o bucată, ca și cum ar primi un cadou.

Q: Nu ai menționat pe parcursul articolelor din acest ciclu despre faptul că oamenii sunt senibili la autoritate. Ai menționat, în schimb, despre faptul că oamenii răspund mai bine solicitărilor de la cei similari lor. Când se recomandă să avem în vedere în interacțiunea cu clienții principiul similarității și când principiul autorității? Cum am putea să ne arătăm în același timp similari clienților noștri, dar să manifestăm și semnele autorității? 

A: Nu am menționat, pentru că deja s-a tot povestit despre aceste principii prin cărțile apărute pe piața din România. Cele două nu se exclud. Poți să îți menții însemnele autorității în același timp în care te arăți și similar clientului. Autoritatea am constatat că este percepută greșit. Se consideră că ești autoritar dacă ești dur și rigid și arăți faptul că ești mai bun, mai deștept, mai dichisit decât ceilalți. Nu la acest fel de autoritate mă refer atunci când spun că cele două se pot combina. De exemplu, presupunând că vrei să închei o afacere cu un posibil partener, ideal ar fi să cauți punctele comune / interesele comune (dacă se pot vedea din ochi, cu atât mai bine) și să discuți despre ele cu persoana din fața ta. O fi small talk, dar e business effective. Totodată, X tinde să îl placă pe Y dacă și Y arată că îl place pe X. Și cum poți să arăți cuiva că îți este plăcut? Părând asemănător lui. Este mai greu să îți placă cineva care îți este total opus. Unei persoane reținute și introverte nu îi va plăcea atât de mult cineva exuberant, care dă din mâini și face show. În același timp, îți poți evidenția și autoritatea prin folosirea simbolurilor autorității, poate prin aparență (vestimentație, titluri eventual: PhD., Dr. etc.). Deși simbolurile autorității este bine să fie arătate (subtil, gen vestimentație, cărți de vizită elegante, două-trei cuvinte despre ce ai făcut major prin viață etc.). nu trebuie să pari prea autoritar, prea expert, prea inteligent, cel mai sofisticat din încăpere (firește, atunci când vrei să obții ceva de la celălalt prin bunăvoința lui, nu prin intimidare, nu prin pedeapsă etc.). Este o vorbă: ”if you look like the brightest person in the room, you are in trouble”.

Q: Menționai că oamenii pot fi influențați să aleagă într-un anume fel în funcție de maniera în care le adresezi întrebările. Ai putea detalia puțin? 

A: Acest efect se numește ”framing”, adica un fel de ”înrămare a situației într-o anumită manieră”. Am oferit exemplul cu medicul care vrea să convingă pacienții să apeleze la operație sau dimpotrivă, vrea să îi convingă să recurgă doar la tratament medicamentos. Exemplul oferit frecvent de cărțile din domeniu este scurtul experiment efectuat de Fritz Strack, profesor de psihologie socială la Universitatea Wurzburg din Germania. Inițial a adresat studenților două întrebări în următoarea ordine:

1)   Cât ești de fericit zilele astea?

2)   La câte întâlniri cu persoane de sex opus ai participat în ultima lună?

În urma adresării celor două întrebări așa cum le-am menționat mai sus, s-a descoperit că nu există nicio corelație între răspunsuri, deci nicio legătură între fericire și numărul de întâlniri romantice.

Însă, când a adresat întrebările în următoarea ordine:

1)     La câte întâlniri cu persoane de sex opus ai participat în ultima lună?

2)     Cât ești de fericit zilele astea?

S-a identificat o corelație înaltă între răspunsuri (corelație de 0,62). Fiind chestionați mai întâi cu privire la numărul de întâlniri, acest lucru i-a pus pe gânduri și au început să își spună ”hmmmm…nu am participat la nicio întâlnire în ultima lună….probabil că nu sunt atât de fericit pe cât credeam…”

Q: Nu mi se întâmplă prea des să fiu irațional. De cele mai multe ori, evaluez că un lucru merită în funcție de câtă plăcere îmi aduce. 

A: Felicitari, însă majoritatea oamenilor nu evaluează în funcție de utilitatea pe care o obține în urma consumării unui produs sau unui serviciu. Gândește-te dacă nu cumva ți s-a întâmplat să afirmi după o vizită la medic: ”M-a costat 150 RON doar ca să stea 5 minute cu mine?”…când, de fapt, medicul fiind expert în aria lui poate doar de atât a avut nevoie pentru a te diagnostica într-un mod corect. Dar dacă ajungi la un medic începător care are câteva luni de experiență și te taxează cu 150 RON pentru o consultație de o oră, s-ar putea să nu mai afirmi același lucru, ci ”Da, m-a costat 150 RON, însă a stat cu mine o oră și m-a chestionat și consultat în toate felurile.” De unde știi că medicul expert nu este suficient de bun încât să poată pune un diagnostic în 5 minute, în timp ce medicul începător, fiind încă nesigur pe calitățile sale de diagnostician, are nevoie să depună mai multe eforturi pentru a obține același rezultat precum expertul?

În Brazilia, la fabrica Coca Cola s-a întâmplat acum ceva vreme un eveniment care atestă faptul că oamenii consideră un produs ca valorând mai mult și în funcție de efortul care li se face cunoscut. Deși contrazice teoria utilității. La unele automate de Cola a fost introdus preț diferențiat în funcție de temperatura de afară: cu cât gradele din termometre creșteau, cu atât prețul băuturii creștea, de asemenea. A fost un eșec total. Oamenii au încetat să mai cumpere și au fost revoltați de faptul că sunt taxați mai mult în timp ce costurile companiei nu au crescut. De fapt, costurile companiei creșteau atunci când temperatura era ridicată, doar că oamenii nu știau asta. Ce ar fi putut să li se spună? Că atunci când temperaturile sunt ridicate, costurile cu răcirea cresc, motiv pentru care este nevoie să crească și prețul.

Ființa umană are un ”detector” special pentru sesizarea incorectitudinii. Iar dacă apreciază că și organizația care îi vinde un produs face eforturi, va fi și consumatorul dispus să facă eforturi la rândul lui. Dacă ai un serviciu de oferit indivizilor și cumva intenționezi să mărești prețul serviciului, asigură-te că și tu vei avea costuri mai ridicate, acesta fiind motivul creșterii prețurilor. Altminteri, îți vei pierde mare parte din cumpărători. Nimic nu e mai frustrant decât ”să fii ținut în întuneric” fără să ți se explice de ce se întâmplă așa.

Q: Am observat că, deseori, la nivelul principiilor și valorilor după care spun că își ghidează activitatea, corporațiile stau foarte bine. Însă, când vine vorba de modalitățile de aplicare a acelor principii, lucrurile nu mai stau chiar așa. De ce se întâmplă în felul acesta?

A: Când spui asta, îmi vine în minte mai ales partea de resurse umane. Urăsc cuvântul ”resurse”. Sună a exploatare (ce faci cu o resursă? o exploatezi, nu?), valorificare în vederea obținerii profiturilor organizaționale. Un principiu după care entitatea poate afirma că își ghidează activitatea ar putea fi, de exemplu, ”oferirea de servicii de calitate pentru clienți”. Până aici totul perfect! Însă, în opinia mea, problemele apar pentru că nu se merge cu politica de implementare a unui astfel de principiu mai în profunzime, iar asta ori pentru că strategiile instituției stabilite de la nivelurile cele mai înalte nu concorda cu un astfel de principiu, ori că acestea concordă, însă oamenii responsabili cu implementarea unui astfel de principiu nu își definesc cu mare exactitate ce presupune implementarea lui, ce înseamnă ”servicii de calitate”, ce instrumente sunt necesare pentru transpunerea lui în act, prin ce canale, cum manipulăm acele instrumente, cum să creăm servicii care prin ele însele să fie percepute de către clienți ca având o calitate înaltă etc. Gândindu-mă la o parte din instrumentele prin care un astfel de principiu ar putea fi valorificat, îmi vin în minte angajații corporației. Prin ce instrument mai potrivit se pot oferi servicii de calitate pentru clienți dacă nu prin angajați, prin oamenii cu care clienții iau contact? Iar dacă avem o schemă de genul ”produs –> angajat –> client”, am senzația că nu se are în vedere suficient de bine veriga din mijloc: salariatul. Cum poate fi convins salariatul să ofere serviciu de calitate clientului? Aici cred că apare marea problemă. Iar din acest motiv consider că politicile de resurse umane trebuie adaptate în așa fel încât să ridice salariatul pe primul loc, chiar pe același loc pe care îl ocupă clientul, în rangul priorităților companiei. Cum poți convinge un om să dea tot ce poate? Prin pedeapsă? Nu. Psihologic vorbind, funcționează strict atâta cât salariatul să se ferească de pedeapsă. În plus, o astfel de strategie vine la pachet cu aspecte negative adiacente: scăderea motivației, nașterea dorinței de răzbunare, frustrare ș.a.m.d. Prin adaptarea politicilor de resurse umane în direcția tratării angajaților nu ca pe niște ”resurse”, ci ca pe niște ”oameni”. Iar aici intervine rolul economistului comportamental sau psihologului care poate aduce lămuriri cu privire la ce presupune acest lucru. Un exemplu simplu: NASA a efectuat studii folosind astronauții drept eșantion pentru a determina cum ar trebui ca aceștia să își efectueze somnul în așa fel încât să le crească performanța. Au descoperit, astfel, că după un somn de 26 de minute după prânz, performanța le creștea cu 34%, iar atenția, vigilența cu 54%.  Ce altă strategie de management îmbunătățește performanțele unui om cu 34% în doar 26 de minute? Al 36-lea președinte american, Lyndon Baines Johnson, închidea ușa biroului la prânz în fiecare zi și se culca. Acest adevăr științific fiind știut, ce calitate a servirii clienților este oferită între orele 13-14, de pildă, atâta timp cât angajații sunt sancționați dacă petrec timp pe afară sau dacă trag un pui de somn? Am lucrat timp de ani întregi în corporații și cred că trei sferturi dintre persoanele cunoscute nu sunt în stare de nimic timp de jumătate de oră – o oră după masă, iar performanțele le sunt extrem de scăzute. Nu ar fi mai simplu ca organizația să permită salariaților acele 20-30 de minute de somn într-un spațiu special amenajat (nu toți în același timp, ci pe rând, evident!), în așa fel încât după efectuarea acestui somn, angajații să fie mult mai performanți, implicit să contribuie cu mult mai mult la atingerea unuia dintre obiectivele corporației, și anume ”oferirea de servicii de calitate pentru clienți?”. Îmi place când aud lozinci frumoase, dar de multe ori cred că nu se cunoaște cum să fie transpuse în realitate.

Q: Care este diferența între strategiile de influențare a clientului folosite în economia comportamentală și strategiile de influențare din psihologia socială, din cursurile de management al vânzărilor, tehnici de negociere, persuasiune etc.? 

A: Specialiștii în persuasiune sunt mai degrabă orientați către zona de negociere, convingere prin cuvinte, mesaje, metalimbaj, în timp ce economiștii comportamentali își pot folosi cunoașterea și în zona creării de produse și servicii (adică fără contact efectiv față în față cu partenerul de business) în așa fel încât acestea să țină cont de biasurile ființei umane. În opinia mea, cei doi pot colabora foarte bine în aria de publicitate, pentru construirea unor mesaje și mai puternice și mai eficiente destinate clienților, dar și în aria de culturi organizaționale. Totodată ambii specialiști este necesar să fie buni psihologi.

Economiștii comportamentali studiază felul în care oamenii iau decizii, iar pe baza tiparelor pe care le văd repetându-se, trag concluzii despre ființa umană. În urma acestor concluzii, încearcă să vină în întâmpinarea nevoilor oamenilor generate de slăbiciunile acestora ce se manifestă în anumite cazuri, oferindu-le suport prin diverse tehnici și metode de contracarare a slăbiciunilor respective. Slăbiciunile sunt generate, la rândul lor, de faptul că ființa umană nu este rațională în multe situații și alege nu întotdeauna în funcție de ”binele propriu” pe termen  lung, ci în funcție de impulsuri, emoții ș.a.. Totodată, în baza acelorași slăbiciuni, economistul comportamental poate oferi suport corporațiilor (deci, de data asta suport entităților juridice) pentru a crea produse ce exploatează slăbiciunile umane, însă fără a restricționa celelalte alegeri pe care omul le-ar putea face. Din acest punct de vedere, putem spune că economistul comportamental respectă libertatea de alegere a individului.

Persusiunea și economia comportamentală putem spune că diferă în funcție de scopul lor și de modalitățile de aplicare, însă au pe alocuri și asemănări. Însă, cel mai important: este nevoie de ambele pentru atingerea obiectivelor organizaționale sau ale indivizilor mai repede și mai eficient.

Q: Ce înțelegi prin ”și bogații plâng”? Vrei să spui că și managementul superior este supus acelorași biasuri precum angajații din subordine? Ce alte biasuri mai există? 

A: Există numeroase biasuri, însă în articolele mele am exemplificat doar o parte din ele. Ar fi prea multe pentru a le acoperi într-un singur material. Și, da, la asta mă refer. Toți oamenii sunt supuși acelorași biasuri, cu mențiunea că unele se manifestă cu precădere la unii, altele la alții, în funcție și de nivelul de conștientizare a propriilor erori de gândire. Dacă ești foarte atent la tine însuți, le poți identifica. Însă nu este ușor. Îți trebuie ceva practică pentru a o face. E mult mai simplu ca altcineva (un terț obiectiv) să îți atragă atenția asupra lor. Dar, evident, cum nu poți sta tot timpul cu cineva lângă tine care să te urmărească, este indicat să îți crești și tu vigilența și să fii cu ochii pe ele. Să îți mai dau câteva exemple. Biasul rezultatului (supranumit și ”Historian Error”) este o eroare care apare atunci când tindem să evaluăm niște decizii bazându-ne mai ales pe rezultat, iar nu pe procesul din spate. Există situații în care factorii externi pot juca un rol mai însemnat decât factorii interni, când succesul rezultatului să nu ți se datoreze într-o așa de mare măsură sau meritul rezultatului angajatului tău să se datoreze norocului sau altor factori, iar nu abilităților sale. Totodată, există situații în care nu se obține rezultatul scontat, dar asta nu presupune că decizia a fost rea, ci că factorii externi au influențat rezultatul într-o mare măsură. Nu e o regulă cum se întâmplă. Dar se poate și așa. Iar în calitate de manager este bine să ai cunoștință cam care a fost situația reală, cine are merite, în ce grad, cui se datorează eșecul ș.a.m.d. Trebuie privit un pic mai în profunzime, nu imediat lăudat managerul care a obținut un rezultat și imediat promovat. Și nici invers.

Ar mai fi și legea numerelor mici. De exemplu, dacă ai 50 de sucursale și le analizezi pe cea mai mare și cea mai mică, indiferent pe cine decizi că vei concedia din cea mai mare, nu se va vedea prea mult, însă în cea mică așteaptă-te la variații însemnate. Deci, fii atent când auzi de statistici deosebite în ceea ce privește entitățile mici. Fiind mici, este mai vizibilă variația. Inclusiv în privința furturilor, cu cât este mai mică o sucursală, cu atât se va fura mai puțin, pentru că se vede.

Mai există un bias pe care l-am tot întâlnit denumit ”feature positive effect” care menționează faptul că oamenii au dificultăți în a percepe non-evenimente. Auzi o simfonie frumoasă și te gândești cum ai putut trăi până atunci nebucurându-te de auzul ei. Sau faci un copil și te gândești ce fel de viață nefericită ai avut până la apariția lui. Oare? Dacă ai sta să conștientizezi mai bine, ți-ai da seama că în multe cazuri ai fost fericit (poate în alte sensuri, în alte direcții) chiar și fără existența simfoniei respective în viața ta sau fără existența copilului. Suntem orbi la ceea ce nu există. Dacă avem o deplasare cu avionul până în Thailanda, după ce aterizăm în siguranță, nu stăm să ne gândim cât de norocoși am fost că nu ne-am prăbușit. Acesta este un non-eveniment. Nu stăm să mulțumim soartei în fiecare dimineață că este pace în țara noastră, iar nu război. Apreciem lucrurile doar atunci când apar. Înainte de a apărea, practic ele nu există. Am scris acum mai mulți ani un articol despre non-evenimente. De exemplu, când o femeie are un singur copil, nu îşi imaginează că mai poate exista încă un copil pe lume pe care să îl iubească la fel de mult precum pe primul vlăstar al familiei. Fiind interesată de acest subiect, am urmărit de-a lungul timpului câteva femei care după prima naştere au declarat că nu există nimeni şi nimic pe lume care să le fie atât de apropiat inimii precum copilaşul lor şi că nu îşi pot reprezenta în minte imaginea vreunei alte persoane (copil sau nu) care să le provoace sentimente la fel de puternice. OK. Dar ghici ce au spus după a doua naştere? Hopa! Surpriză! Iată că se poate. După ce au avut şi cel de-al doilea bebeluş, cine crezi că nu se putea hotărî care copil ocupă primul loc în inima ei? Ai ghicit: chiar mamele cu pricina. Toate, fără excepţie au declarat că nu îşi pot imagina cum de au reuşit să trăiască până acum fără cel de-al doilea adorabil bebe, cum de au putut rezista fără să îl ţină în braţe (au rezistat dintr-un motiv foarte simplu: pentru că respectivul copil nu exista încă) şi cât de ciudat li se pare că înainte de a rămâne pentru a doua oară însărcinate s-au gândit că nu mai poate exista nimeni pe lume care să le aducă fericirea pe care le-a adus-o primul copil. Mulți manageri au tendința de a se orienta către ceea ce se face și se face eronat. E bine până aici. Însă cum ar fi să se facă și lucrurile greșite pe care angajații tăi nu le-au făcut deloc? Gândește-te și la asta. Vrei să îl concediezi fiindcă nu a pus virgula într-un comunicat transmis presei, dar ar fi putut să nu pună două virgule! Și atunci era mai rău. Nu spun să treci cu vederea. Însă, nu lua măsuri ca și cum ceea ce există e cel mai rău lucru de pe pământ. Întotdeauna se poate și mai rău de atât.

Biasul de asociere, de asemenea, este foarte periculos atunci când calitățile unui angajat sunt evaluate prin asocieri cu diverse situații, cazuri, vești pe care acesta le aduce. De multe ori, avem tendința de a condamna pe cei care ne furnizează vești neplăcute pentru că asociem vestea neplăcută cu mesagerul și suntem predispuși să îl pedepsim. Pe de altă parte, biasul de asociere este foarte indicat să fie exploatat în aria publicității. Publicitatea creează o legătură între produse și emoții. Le asociază.

Vezi si

andocarea

Ancorarea

”Efectele puternice ale ancorării pot fi identificate în deciziile pe care oamenii le fac și …

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *