Biasuri și decizii

Efectul de supraîncredere și planificările nerealiste

Biasuri si decizii

Efectul de supraîncredere (overconfidence effect) – încrederea în propriile cunoștințe și capabilități este foarte benefică până la un anumit punct, însă nu depășind acea graniță dincolo de care toți oamenii încep să se considere ca fiind peste medie și care îi face să se arunce în proiecte nerealiste pe care nu le pot duce la bun sfârșit. Cei mai afectați de acest efect sunt experții. În statistici, peste 84% dintre francezi se autoevaluează ca fiind amanți dincolo de limita medie. Dacă 84% sunt peste medie, asta presupune, de fapt, că media este mai sus decât au crezut ei. Prin definiție, media se află la 50%. Cum s-ar putea afla 84% din populația masculină a Franței deasupra mediei? Supraîncrederea poate fi combătută prin reflecția asupra câtorva motive pentru care oamenii ocupanți ai posturilor decizionale cred că s-ar putea înșela. Nu este foarte probabil ca aceștia, din propria inițiativă, să recurgă la un asemenea gest și să înceapă a-și chestiona singuri afirmațiile și credințele legate de capacitățile lor de a finaliza sau coordona un proiect în termenul estimat, în bugetul estimat și conform celor asumate. Personal, în ședințele de consiliere psihologică pe care le ofer uneori, acest efect îmi pare a fi cel mai dificil de demontat din mintea clientului, dar dificil de abordat și de către terapeut. Nu este nici comod și nici plăcut ca în momentele în care un client susține cu mâna pe inimă (el chiar crezând în cuvintele sale) că va începe, derula și finaliza un proiect care implica acțiunile X în termenul Y și cu costurile Z, să începi a îi chestiona afirmațiile și a îi tempera entuziasmul. Atunci când clientul afirmă ”Gata! Sunt pregătit! În 10 zile încep să lucrez la strategia de retail a băncii. Nu cred că va dura mai mult de patru luni să o pun la punct. Săptămâna viitoare va trebui să prezint conducerii instituției termenul limită asumat, echipa de proiect și resursele necesare. Sunt sigur că pot, pentru că sunt capabil, competent și vreau să dovedesc că sunt în stare”, este extrem de neplăcut a îi chestiona afirmațiile cu întrebări de tipul: ”Și ce se întâmplă dacă depășești termenul? Ai în vedere un fel de extra-buget de timp (buget suplimentar) pe care să te poți baza în cazul în care întârzii cu livrarea? Cam cât de întins este acesta? Care sunt costurile pentru tine și pentru echipa ta în cazul în care întârziați? Dar dacă depășiți și extra-bugetul de timp? Ce costuri presupune acest lucru? Poți să te gândești, te rog, ce obstacole ai putea întâlni? Spui că nu are cum să apară vreun obstacol care să întârzie proiectul dincolo de termenul de livrare și care să presupună bugetarea suplimentară a costurilor financiare ale proiectului….hai totuși să ne gândim la alte proiecte similare, poate în alte arii, poate în aria de corporate, în cazul în care ai cunoștință de acestea. Poți să mi le descrii, pentru a putea identifica împreună posibilele obstacole ce au apărut? Cât de mare este echipa pe care te bazezi? Sunt trei oameni? Să presupunem că unul dintre ei se îmbolnăvește, vă descurcați a livra proiectul la timp? Dacă nu, ce soluție de urgență aveți? Spui că ați putea aduce pe cineva din alt departament pe o perioadă temporară….ok….care este bugetul de salarii pentru echipa ta? Cu cât plătești fiecare om? Pe ce salariu ar veni persoana delegată temporar la tine în echipă? Îți destabilizează bugetul de salarii? În cât timp crezi că se va putea pune la punct persoana delegată temporar cu ceea ce aveți voi de făcut? Planificarea concediilor de odihnă ale membrilor echipei a fost făcută? În timpul căror luni se desfășoară pregătirea proiectului? Ah, sunt și două luni de vară….sunt cumva planificate concedii pentru lunile acelea? Dacă da, cum îți menții planificarea pașilor proiectului în perioada respectivă? Poți să îmi spui ce sancțiuni se aplică în cazul în care întârziați? Hai să ne imaginăm că ne aflăm cu o săptămână înaintea termenului limită, iar tu mai ai 30% din proiect de pregătit. Cum faci? Ce măsuri de urgență ai putea adopta? Nu ai în vedere vreo măsură? Hai, totuși, să ne gândim la câteva măsuri posibile în caz de urgență. Odată identificate, ce costuri presupun? Sunt posibile? Nu sunt posibile? Poți să îmi povestești în detaliu ce anume din istoricul tău de manager de proiect (de exemplu) confirmă faptul că ți-ai respectat termenele și te-ai încadrat în bugete? Ce tip de proiecte erau acelea? Poți, te rog, să te gândești la ce anume este diferit între proiectele anterioare și acesta? Prin ce este acesta mai dificil decât celelalte? S-a întâmplat vreodată să nu îți respecți termenele? De ce? Cum? Ce s-a întâmplat? Hai să identificăm factorii care au condus în trecut la nerespectarea termenelor și bugetelor, atât factori care țineau de tine, cât și factori independenți de voința ta….” etc. Chestionarea efectului de supraîncredere este necesar a ține cont și de apariția unui alt bias al ființei umane: eroarea fundamentală de atribuire, ce presupune că de foarte multe ori avem tendința de a supraestima influența individuală, fără a ține cont de factorii externi ce pot influența un proiect sau o situație. A avea în vedere factorii independenți de voința noastră care au afectat un proiect similar este întotdeauna o strategie bună de scoatere în evidență a realismului planificării unui proiect.

Ce rol are chestionarea ”la sânge” a credințelor în propriile puteri? Oferirea unei viziuni realiste asupra situației, iar nicidecum uciderea entuziasmului. Este greu până și pentru un observator neimplicat în proiect să chestioneze planurile pe care clientul își bazează euforia și supraîncrederea în reușită. Nu mai spun cât este de dificil să își adreseze acest tip de întrebări chiar persoana implicată. Din acest motiv, recomand ca temperarea supraîncrederii să fie făcută de un observator extern, fie acesta economist comportamental, psiholog sau alte persoane deloc subiective din cadrul sau din afara organizației.

Biasul de supraîncredere generează eroarea planificării (planning fallacy), ducând la planuri absurde, de nerealizat, sau de realizat, însă în alte termene sau poate sub alte auspicii. Într-un experiment realizat de Roger Buehler din cadrul Universității Simon Fraser, precum și de Dale Griffin și Michael Ross din cadrul Universității Waterloo din Ontario s-a scos în evidență cât de proeminentă este eroarea planificării în cadrul studenților. Aceștia, având de elaborat o lucrare, au fost întrebați cât estimează că va dura elaborarea proiectului în medie, în cel mai bun caz, respectiv în cel mai rău caz. Estimările studenților au fost: în cel mai rău caz – 48,6 zile; în cel mai bun caz – 27,4 zile; în medie – 33,9 zile. Ghici cât a fost de fapt timpul mediu în cazul tuturor, indiferent de estimările acestora? 55,5 zile.

Denaturarea strategică

Deseori biasul de supraîncredere este însoțit de denaturarea strategică (strategic misrepresentation), un alt bias al ființei umane care te poate determina ca atunci când vizezi foarte puternic atingerea unui obiectiv să exagerezi și/sau să minți, chiar fără a-ți da seama. Atunci când ești întrebat de managerii tăi dacă poți crește vânzările cu 20% tăind costurile cu 20%, deși poate în momentele respective nu ai informații exacte despre cum anume ai putea realiza acest scop organizațional, ești tentat să răspunzi afirmativ, chiar dacă nu ai habar cum ai putea face asta. Ce se întâmplă cu colegul tău care a fost întrebat același lucru și care a solicitat timp de gândire, venind într-un final cu răspuns negativ? Este penalizat prin aceea că va fi preferată implicarea ta în proiect (nu a lui) pentru că tu ești cel ce a spus că poate realiza obiectivul. Câștigă cine se prezintă mai bine, mai pe placul persoanelor cu putere de decizie care și-au fixat un astfel de obiectiv. Profesorul Bent Flyvbjerg din cadrul Universității Oxford afirma: ”Din ce motiv costurile și planificările proiectelor sunt atât de des depășite? Pentru că de cele mai multe ori nu câștigă cel mai bun și realist proiect, ci acela care arată cel mai bine pe hârtie.”

Deformația profesională

Unul dintre biasurile mele preferate se referă la deformația profesională. Fiecare expert în domeniul său va privi o problemă din punctul său de vedere, prin ochii meseriei sale, fiindu-i foarte greu să vadă și din alte unghiuri. Un specialist în aria fraudei va privi o aplicație de credit cu ochi suspicioși urmărind eventualele indicii de fraudă, un manager de relații va privi aceeași aplicație din punctul de vedere al omului din vânzări, urmărind eventual și oportunități de cross-selling, un președinte de bancă va privi aceeași aplicație în funcție de obiectivul pe care l-a primit de la acționariat (creștere vânzări, profituri etc., reducere credite cu potențial de risc sau orice altceva). Personalul din aria de cash managament va privi aplicația de credit din punctul de vedere al costurilor asociate produsului de activ, managerii de produs se vor gândi la cum anume să îmbunătățească caracteristicile tipului de împrumut, personalul din aria de administrare credite va avea în vedere cum este mai bine să redacteze contractele și să implementeze în sistemul informatic creditul ș.a.m.d. Un medic chirurg ortoped va privi problema cu care ai venit prin ochii celui care taie, operează, rupe, pune la loc, fixează etc. În schimb kinetoterapeutul va considera că sunt șanse mari de recuperare fără a fi necesară operația. Ideea de bază este: deși este foarte importantă opinia experților, nu te încrede 100% într-o singură părere auzită, pentru că sunt șanse ridicate ca aceasta să fie afectată de natura meseriei celui care te consiliază. Și în orice moment, ai în vedere care este interesul celui căruia i-ai solicitat opinia. Nu te poți aștepta la o decizie obiectivă de la cel care urmărește fraudele, așa cum nu te poți aștepta la o opinie obiectivă de la cel care urmărește creșterea portofoliului de credite. În calitate de persoană cu putere de decizie, ia toate opiniile în considerare, conectează-le între ele și decide spre binele organizației pe care o reprezinți.

Efectul de halo

Efectul de halo reprezintă alt bias al ființei umane care ne determină să privim cu ochi subiectivi calitățile unei persoane dintr-o anumită arie, orbiți fiind de calitățile sale din altă arie. Este diferit de principiul similarității prin aceea că în cazul activării acestuia din urmă, preferăm persoane similare nouă în diverse arii, în timp ce în cazul efectului de halo, similaritatea poate să nu apară. În ambele situații: atât în cazul manifestării efectului de halo, cât și în cazul manifestării efectului de similaritate, se ajunge la ceea ce psihologii denumesc: ”liking bias” (cu cât ne place mai mult o persoană, cu atât suntem mai înclinați să îi oferim suport, să o ajutăm, să cumpărăm produsele pe care le vinde). Efectul de halo nu este în sine rău, însă devine periculos atunci când în calitate de manager de organizație, în calitate de persoană cu putere de decizie, promovăm într-o anumită funcție o altă persoană care nu deține calitățile necesare pentru a ocupa respectiva funcție, iar asta se întâmplă din cauza faptului că un singur aspect sau mai multe aspecte ale unui individ, de altfel foarte plăcute și pozitive, ajung să ne distorsioneze întreaga imagine pe care o avem despre respectivul individ. Avem impresia că medicul care salvează vieți este erou și în viața privată, că își tratează cu același respect familia precum își tratează pacienții și îl valorizăm ca ființă umană ținând cont de tot acest cumul de calități pe care credem noi că le deține, când în realitate ar putea să nu fie așa. Credem că un președinte al organizației X ce activează în domeniul petrolier va avea aceleași performanțe și în calitate de președinte al organizației Y ce activează în domeniul farmaceutic ș.a. Uneori se poate întâmpla să fie așa, dar totuși ar trebui să avem în vedere să chestionăm / verificăm foarte serios calitățile unei persoane atunci când miza este mare, iar realist vorbind, nu am urmărit persoana și în situații care să ateste ceea ce este necesar să identificăm. De foarte multe ori, efectul de halo se manifestă atunci când calitățile fizice ale persoanei sunt deosebite. S-a demonstrat că persoanele atrăgătoare din punct de vedere fizic primesc mai des ajutor de la cei din jur, cu toate că asta nu presupune că ar merita acel suport cu adevărat. Există, totuși, o excepție: atunci când persoana care ar dori să primească suport este percepută drept competitoare de către persoana care ar putea ajuta. Efectul de halo apare și de la sine, fără ca tu să întreprinzi o anumită acțiune, dar îl poți și stârni. Cum îl stârnești? Arătându-te interesat de persoana celuilalt, arătându-te similar din anumite puncte de vedere, prezentându-ți defectele mai întâi, după care calitățile. Acest principiu se aplică nu doar în cadrul organizației, ci și între partenerii de business. Din acest motiv l-am menționat. Îți poți convinge, inclusiv, partenerii de afaceri să îți vadă ”aura”, atunci când reușești să stârnești apariția efectului.

Concluzionând:

  • Biasurile și slăbiciunile ființei umane sunt comune tuturor oamenilor, indiferent de nivelul de educație, inteligență și poziția în cadrul organizației. Știu că pare greu de crezut atunci când privești oameni autoritari aflați pe posturi înalte. Însă, nu ai vrea să știi ce temeri și slăbiciuni au atunci când discuțiile cu aceștia se poartă nu de la nivelul subordonat – superior, ci de la nivelul psiholog – client. Temerile și biasurile acestora sunt identice cu ale oricărei alte ființe umane.
  • Consilierii specialiști în identificarea erorilor ființei umane pot îndeplini rolul de a atenționa persoanele din posturile de decizie atunci când sunt supuse biasurilor.
  • Oamenii sunt mai atenți la probabilitatea succesului decât la probabilitatea eșecului și tind să supraestimeze șansele de reușită a proiectului lor.
  • De foarte multe ori interpretăm informațiile din mediu în așa fel încât să se potrivească ideilor și credințelor noastre, neluând în seamă semnele ce ar putea să combată teoriile de care suntem atașați.
  • Atunci când am investit deja resurse importante de timp, energie, emoționale, financiare etc. într-un proiect, chiar dacă este sortit eșecului, nu putem vedea asta decât cu mare dificultate, iar dacă o vedem, fiindu-ne greu să renunțăm la investițiile deja efectuate, continuăm. Problemele apar din cauza faptului că a investi în continuare presupune alte pierderi suplimentare.
  • Privind retrospectiv, numeroase fenomene și decizii de business par previzibile, ca și cum noi am fi știut în avans că rezultatul va fi într-un anume fel.
  • Avem tendința de a supraestima influența individuală într-un proiect, uitând de factorii externi asupra cărora nu avem nicio influență.
  • Atunci când ne dorim atingerea unui obiectiv (cu tot dinadinsul), avem tendința de a exagera / minți în prezentarea capacităților noastre de a-l atinge.
  • Experții trebuie luați în seamă, însă ei nu văd decât prin lentilele meseriei acestora. De multe ori, o problemă are mai multe fețe ce nu pot fi analizate doar de un singur expert într-o singură arie.
  • Uneori, o singură calitate a unei persoane ne determină să nu mai privim obiectiv celelalte arii ale personalității, caracterului persoanei și capacitățile sale de muncă, orbiți fiind de acea singură calitate.

 

Vezi si

Emotie_sau_ratiune

Emoție sau rațiune?

”Există mai multă emoție în viața reală decât și-ar putea imagina vreodată specialiștii în publicitate. …

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *